Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico

Estratégia

Trata-se no pensar no futuro, processo decisivo, com base em um procedimento formalizador e articulador de resultados - tem origem grega STRATÈGÓS (exército, liderança,ou melhor " a arte do general"). Bem a estratégia  pode ser resumida em duas palavras chaves: PENSAR e AGIR.Pois a estratégia é nada mais que uma economia de forças e liberdade de ação para criar qualquer plano.

A estratégia vem sendo usada a mais de 2000 anos pelos generais dos exércitos da Grécia antiga e para eles a estratégia era a " arte da vitória".Nas antigas guerras samurais do período Sengoku,os grandes mestres samurais armavam estratégias para que seus subordinados pudessem lutar e ao mesmo tempo ter um plano para não haver varias mortes.

Obs: Era Sengoku: uma das eras mais conturbadas da historia do Japão caracterizada pelas grandes guerras e os poderosos samurais e seus clãs   

Planejamento

É preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que se estabeleça a melhor maneira de alcança-los. Além disso, os planos permitem que a organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seus objetivos.

Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para a organização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização - suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É claro que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organização.

Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos.

Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.

Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

	Processo - Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir.
	Mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção ao sucesso.
	Construir o futuro - Planejar não é prever ou advinhar o futuro, mas sim construí-lo. A empresa,  mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.
	Comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça).
	Ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente. Planejamento Presente e Planejamento futuro Planejamento Presente  Planejamento Futuro Enfoque Problemas operacionais Sobrevivência e desenvolvimento a longo prazo Objetivo Lucros atuais Lucros futuros Restrições Ambiente de recursos atuais Ambiente de recursos futuros Recompensas Eficiência, estabilidade Desenvolvimento do potencial futuro Informações Ramo de atividade atual Oportunidades futuras Organização Burocrático/ estável Empresarial/flexível Liderança Conservadora Inspira mudança radical Solução de problemas Reage, confia na experiência passada Prevê, descobre novas orientações Baixo risco Maior risco

Como podemos ver na tabela a cima o planejamento presente oferece menor risco nas empresas, mas quando ela chega em um determinado ponto ela para de crescer e não se desenvolve, mas no entanto o planejamento futuro apresenta o maior risco mas ela não para de se desenvolver e cresce ainda mais.

                             

                                    Do Planejamento à Projeção Futura

 

Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura. Os documentos que são elaborados fazendo com que se sigam os planos em vez de explorar novas oportunidades.assim como as previsões podem criar ilusões.

Planejar é, portanto algo muito difícil de fazer, mas se faz necessário para o futuro e o sucesso de uma grande empresa.

O que devemos fazer no Planejamento?

-Devemos definir resultados ou metas, determinar ações, reservar recursos, visar alvos definidos.

-Pensar, organizar, executar planos para que um quebra-cabeça seja montado para obtermos o resultado esperado.

O que devemos fazer na projeção do futuro?

-Dominar as "ondas de choque" (ALBRECHET, 1994), Explorar tendências, gerir acontecimentos, monitorar os indicadores críticos.

 

O planejamento e a projeção futura são dinâmicos e precisam estar sempre atualizados.Para uma empresa ser bem sucedida é preciso planejar tanto como projetar e isso exige líderes que dominem as duas tarefas

 

Conceito de Administração Estratégica

O estudo de Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem nos anos 50. Tal curso deveria ter caracteristicas muito distintas, como marketing e finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas domundo real em amplas e importantes áreas de negócios.

O conceito de Administração estratégica tem evoluido e continuará a evoluir com resultado, é perceptível a falta de concenso sobre o significado preciso do termo, admistração estratégica é executada em muitas organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa.

Definida como umprocesso contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

As etapas da Administração Estratégica

Etapa 1- Execução de uma análise do ambiente

O processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos, que podem influenciar  o progresso obtido através da realização de objetivos da organização.

Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional

Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a MISSÃO e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os OBJETIVOS são as metas da organização.

Há também outros dois indicadores de direção que atualmente, as empresas estabelecem: a VISÃO, que é o que a empresas aspiram a ser ou se tornar, e os VALORES, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional 

É definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação  em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. 

Etapa 4 - Implementação da Estratégia 

Coloca-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter benefícios da realização de uma análise organizacional.

Etapa 5 - Controle Estratégico

Concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-la e assegurar um funcionamento adequado.Fazendo correções e possíveis alterações

Abaixo segue uma representação da implementação e Formulação da estratégia :

Sucesso:Se a formulação da estratégia e a sua implementação for boa,irá gerar o sucesso da empresa e suas metas alcançadas e produtivas.

Roleta: Se a sua formulação for ruim,porém a sua implementação conseguiu ser boa,ou seja se surpreender na prática,é sinônimo de "roleta" que é nada mais que sua estratégia gerará resultados,porém não acima do esperado,o que dará produtividade mas não a meta certa.

Problemas: Se a formulação for boa,mas a implementação não,vai gerar problemas,o que precisa ser novamente implantado para que não gere prejuízos.

Fracasso: Se a implementação e a formulação forem ruins,sinal que irá haver fracasso e se precisa fazer correções o mais rápido possível

Conclusão 

Procuramos destacar a importância do planejamento estratégico dentro do processo de ADM estratégica colocando-o como ferramenta útil para a gestão das organizações. Foram descritos alguns conceitos importantes sobre ADM estratégicas, visão e gestão estratégica que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores, e que estão diretamente relacionados ao processo de planejamento estratégico.

O planejamento estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico e gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no comprimento de sua missão.

FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO 

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos
No fluxograma de produção é designado uma representação gráfica de todos os percursos ou caminhos percorridos para se fazer o produto,desde sua pesquisa até sua embalagem em estocagem.Pode ser conhecido por 3 palavras-chaves:
-Visão Ampla: Mostra todos os processos necessários em um só plano 
-Objetividade: Mostra de maneira objetiva para que todos os funcionários entenda rapidamente e já comecem a produzir 
-Divisão Estratégica: Todos os setores divididos para melhor aprimoramento da produção 

Por ser necessariamente um esquema de produção,deve sempre se focar na fácil compreensão para melhor aceitação e produtividade.
O fluxograma sempre possui um início, um sentido de leitura, ou fluxo, e um fim. Alguns símbolos básicos são usados na construção de qualquer fluxograma porém eles podem variar. Veja abaixo algumas definições básicas:

E a seguir um exemplo geral de fluxograma de produção

Todo fluxograma tem um inicio,então a partir dai se faz uma pesquisa de mercado e ai passa para um processo de como será o produto.Depois de uma análise e decidido o produto,é comprado a matéria prima e assim vem a criação do molde do produto,então se começa a produção em escala,produzindo o necessário;Após toda produção e feito o acabamento e já passa para a revisão,se no processo da revisão,o produto houver falhas ele volta para acabamento e é corrigido o produto.

Depois de corrigido ou então revisado,o produto é levado á separação que trata-se de por o produto em ordem e então chegamos ao produto final.Produto já pronto,ele é divido por unidades para a fácil estocagem,então é embalado e chega ao estoque.

Agora um exemplo de fluxograma de produção de camisetas

Nesse fluxograma,como já dito é focado na produção e objetividade,então é descritos somente os processos da produção geral sem fatores externos.

O inicio desse fluxograma já se refere á uma pesquisa de mercado,ou seja,é elaborado como vai ser feita a camisa,levando em conta a estação,a moda e o gosto popular.Então é escolhido a cor e o tecido,logo depois é feito o molde da camiseta,comprado a matéria-prima,feito o corte e a costura que são processos mais simples e fáceis,então se chega ao processo de caseamento e pregação que é a junção das peças da camiseta(como no caso de blusas e camisetas de manga comprida que os braços e o gorro são caseados)e assim pregados que é a união e colocação dos botões.Feito tudo isso,parte para o acabamento e a revisão,novamente se o produto estiver com cortes ou falhas volta pro acabamento e assim até se aprovado na revisão.Então a camiseta e passada e dobrada,produto pronto,é embalada e por fim estocada para venda 

Assim depois de mostrados os passos desse fluxograma,pode-se concluir que,a produção deve ser sempre atingida pela objetividade e visão ampla para que possa ser vista a melhor maneira de produzir mais e mais rápido.

"O fluxograma é como uma fotografia" pois pode ser vista e analisada sendo que todo seu projeto esta mostrado ali mesmo o que torna fácil para correções e analises 

Sistema KANBAN

Os estudos de métodos de programação e controle da produção desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-Taylor , enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto é, o fator importante era a divisão das tarefas e a determinação, através dos estudos dos movimentos, de tempos-padrão de fabricação reduzidos. Homens e máquinas deveriam produzir o máximo possível neste sistema, não deveriam permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazéns, depois o setor de marketing, incluído aí vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado consumidor.

Este processo de produção em massa, também conhecido como processo de empurrar a produção, funciona da seguinte maneira: a direção da empresa resolve pelo lançamento de um novo produto, comunica a decisão à engenharia de produto que desenvolve a idéia e projeta o bem e envia a documentação para a engenharia industrial, que desenvolve o processo, os dispositivos e tudo mais, e remete as ordens para o setor de produção que fabrica o novo produto; a produção é transferida para o armazém de onde o setor de marketing se esforça para enviá-la ao consumidor.

A produção em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, após a segunda guerra, quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demográfico, havia uma carência de bens, o mercado era altamente demandante, a população havia sofrido com a retração do consumo devido a catástrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido".

Neste período, inicio da década de 50, o Japão buscava sua reconstrução. Tudo estava destruído e era necessário direcionar todos os esforços na formação econômica da nação, implantar e desenvolver novamente a industria e tudo mais. Foi quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiram aos Estados Unidos para observar e estudar os fabricantes de automóveis e de autopeças daquele país. Por curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao varejo através dos supermercados.

Embaidos do plano de reconstrução da nação, aliado ao hábito da autodisciplina, aqueles técnicos observavam e estudavam tudo, e não deixaram de traçar comparações entre o sistema de trabalho das indústrias e dos supermercados, notando que este último era completamente distinto daqueles primeiros. Num supermercado são os clientes, em função de atendimento de suas necessidades próprias, que determinam como deve ser o serviço de reposição de mercadorias em relação as marcas, quantidades e períodos, principalmente num regime econômico estável no qual é desnecessário manter estoques de produtos em casa, isto quer dizer que o consumidor é quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de estabelecimento.

O sistema de produção puxada é uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada operação requisita, da operação anterior, os componentes e materiais para sua implementação somente no instante e quantidades que são necessários.

Este método choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operação anterior empurra o resultado de sua produção para a operação posterior, mesmo que esta não o necessite ou não esteja pronta para o seu uso.

Estendendo-se este conceito à toda empresa conclui-se que é o cliente quem decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produção transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente.

Retornando à sua terra, aqueles técnicos procuraram adaptar tudo o que tinham visto nas industrias e nos supermercados à sua tecnologia de gerenciamento de produção inventada há um século, desde que se lançaram ao mundo moderno. Estes estudos redundaram em um sistema de administração da produção "puxada", controlada através de cartões, kanban.

Dentre outros propósitos, o mais importante no sistema de administração da produção através de kanban, assim como em qualquer outro sistema, é o de aumentar a produtividade e reduzir os custos através da eliminação de todos os tipos de funções desnecessárias ao processo produtivo.

O método é basicamente empírico e consiste em identificar as operações não agregadoras de valor, investigá-las individualmente, e através da técnica da tentativa e erro conseguir chegar a uma nova operação que apresentem resultado considerado satisfatório para aquele determinado problema para aquela empresa especifica.

Isto implica em que o sistema kanban não é um receita pronta que possa ser aplicada indistintamente a qualquer empresa. Mesmo dentro de uma única empresa serão apresentadas soluções diversas para cada uma das funções desnecessárias estudadas.

CONCEITOS BÁSICOS

O conceito básico é fabricar bens com a completa eliminação de funções desnecessárias à produção, na quantidade e tempo necessários, nem mais nem menos, eliminando-se estoques intermediários e de produtos acabados, com a conseqüente redução dos custos e o aumento da produtividade.

A grande maioria de pessoas fazem uma certa confusão entre o Sistema Kanban e o Sistema "Just-in-Time" - JIT. O Sistema Just-in-Time, que em português significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais corriqueiro "em cima da hora", é um sistema de produção cuja idéia principal é fabricar produtos na quantidade necessária no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a exigência pode ter origem externa à fábrica, mercado consumidor por exemplo, quanto interna, neste caso é feita por uma estação de trabalho subseqüente aquela em que o item é produzido.

O Sistema Kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção JIT, ou seja, é um sistema de informação através de cartões, tradução de kanban para o português, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa.

COMO FUNCIONA 

Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a montagem do produto B - CP-B, que é composto, entre outros itens, do item A produzido no centro produtivo A, CP-A.

Quando para a montagem de B são necessários itens A.

O abastecedor do CP-B se dirige ao CP-A, com uma caixa vazia de produtos e o kanban de requisição de A. 

-Coloca a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o kanban de requisição.

-Se dirige com o kanban de requisição ao estoque de itens acabados A.

-Confere os dados do cartão de requisição com os dados do kanban de produção que acompanha cada caixa de produto A.

-Se as informações estão idênticas, retira o kanban de produção da caixa e o coloca no quadro de cartões de produção do CP-A.

-Apanha a caixa com itens A, coloca nela o kanban de requisição e a transporta para o CP-B.

-Quando o serviço no CP-B inicia a produção com o itens A constantes da caixa de itens A, recém chegada, o cartão de requisição é retirado e enviado ao quadro de cartões de requisição do CP-B.

-A retirada dos kanbans de requisição do quadro é efetuada em horários pré-determinados ou então quando estiverem acumulados um certo número de cartões.

-Em um centro produtivo no qual são produzidos mais do que um produto, os itens devem ser fabricados de acordo com a ordem seqüencial dos kanbans que estão no quadro de cartões de produção.

-O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela fábrica como um par, isto quer dizer que, é proibida a circulação de caixas sem kanban e de kanban sem caixa. 

O sistema de controle da produção pelo sistema de kanbans deve funcionar, através dos diversos centro produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contínua fechada. O resultado será que todos os centros de fabricação do sistema produtivo receberão no momento exato as quantidades necessárias de itens para que se cumpram os objetivos do programa de produção. 

VANTAGENS DO KANBAN 

Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produção através de kanban, o seguinte: 

eliminação do estoque de material em processo;

• os setores produtivos são melhor aproveitados, resultando numa maior capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da produtividade.
• os tempos de obtenção (lead time) são reduzidos, quer a nível de itens individuais quer em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega.
• como trabalhamos num sistema de produção "puxada", o nível de existência de produtos finais poderá ser reduzido, ou até mesmo deixar de existir, lembremo-nos que o cliente é quem determina o ritmo de produção, portanto se todo o sistema funcionar corretamente quando o produto estiver terminado estará na hora de entregá-lo, portanto não necessita permanecer em armazém esperando ser entregue.
• o sistema permite uma identificação rápida das flutuações da demanda e proporciona uma resposta imediata, graças à adaptabilidade do sistema. Este ponto é um tanto quanto polêmico, pois dá ensejo a confusão entre o que é causa e o que é efeito. Não há dúvidas que para a implantação do sistema de kanbans, uma série de atividades não agregadoras de valor são deslocadas para "fora da produção", as operações devem ser padronizadas, tornado o sistema flexível, portanto de fácil adaptabilidade às alterações de demanda.  

Just in Time - (JIT)

O Just in Time (JIT) surgiu no Japão em meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.

O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa "filosofia", a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:

• eliminação de estoques;
• eliminação de desperdícios;
• manufatura de fluxo contínuo,
• esforço contínuo na resolução de problemas;
• melhoria contínua dos processos.

OBJETIVOS

O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.

Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:

(a) Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.

(b) Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.

(c) Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento , à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.

ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR

O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produção nos seguintes aspectos:

• os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem altos investimentos de capital, mas também, por esconderem ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;
• coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos de preparação de equipamentos;
• assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis;
• coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da capacidade;
• transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta, deixando à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria;
• coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré requisitos fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.

FIM AOS DESPERDÍCIOS E MELHORA CONTÍNUA

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:

• desperdício de transporte;
• desperdício de superprodução;
• desperdício de material esperando no processo;
• desperdício de processamento;
• desperdício de movimento nas operações ;
• desperdício de produzir produtos defeituosos ;
• desperdício de estoques.

As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:

• zero defeitos;
• tempo zero de preparação(SETUP);
• estoque zero;
• movimentação zero;
• quebra zero;
• LEAD TIME zero;
• lote unitário (uma peça).

CARACTERÍSTICAS DO JIT

O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve ter determinada características, as quais formam um corpo coerente com os princípios do JIT. Entre várias características estão:

A- Sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois em geral isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimensões que não são conseguidas com filosofia JIT. Conseqüentemente, deve ser dada ênfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado à montagem, de modo a permitir que os setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto, restringir demais variedade de produtos oferecidos ao mercado.

B- Layout do processo de produção deve se celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinado roteiro de produção e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produção (células), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo gasto com a preparação da máquina.

C- A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha até que os erros sejam eliminados, se for necessário, e na produção de modelos mesclados.

D-  A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princípios do controle de qualidade total. A redução de estoque e a resolução dos problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento contínuo.

 E- É dada ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos.

F- Fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.

G- Elemento humano tem participação fundamental no sistema just in time , sendo o envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe pré-requisitos para a implementação do JIT.

O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de cartões para a transmissão de informações entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado de sistema KANBAN, e segue a lógica de "puxar" a produção, produzindo somente a quantidade necessária e no momento necessário, de modo a atender à demanda dos centros consumidores.

VANTAGENS DO JIT

As vantagens do sistema de administração da produção Just in Time podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:

Custos: Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo, favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.

Qualidade: O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.

Flexibilidade: O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.

Velocidade: A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.

Confiabilidade: A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.

O Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da mesma.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:

• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
• Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado por meio do KPIs ( Key Performance Indicator ) objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
• Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

A gestão de qualidade

 Um pouco da sua história 

A gestão da qualidade total é uma estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. O TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente utilizado em indústrias, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. A gestão de qualidade é composta de estágios.Tanto qualidade quanto manutenção são qualificadas de total porque cada empregado participa e é diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa. A Toyota (Japão) foi primeira a empregar a gestão de qualidade . No fordismo, ao contrário da gestão de qualidade, esta responsabilidade é limitada à gerência. Na gestão de qualidade os funcionarios possuem uma maior gama de qualificações. Então a há comunicação organizacional em todos os níveis que torna-se uma peça chave da estrutura da empresa.

Foi baseada no fato de que antigamente, os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os Bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado e verificava sua qualidade, ou seja, se ele era defeituoso. A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de Amostragem e de outros procedimentos de base estatística, bem Como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de Controle da qualidade.

Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década de 30 Nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japão e Em vários outros países do mundo.

A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da.

Qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no.

Desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas.

Adequados a uma nova realidade.

A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico, e passaram a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.

Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao

Mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de

Reconstrução. Indústrias e empresas adotaram métodos da gestão de qualidade

O Japão inicia, então, sua revolução Gerencial silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de potência mundial

O que é Gestão Empresarial

 A palavra Gestão, segundo Luft define-se como “ação ou efeito de gerir; gerência; administração”. Vem de o latim gerir que significa administrar, gerenciar, coordenar. Analisando a significação da palavra gestão podemos fazer uma correlação à palavra administração: do latim ad (direção, tendência para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. É utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo, no mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades dependentes dos governos (administração pública).

Gestão Empresarial está ligada a estratégias competitivas cuja finalidade é agregar valor ao negócio da empresa, fazendo com que ela se posicione no mercado em que atua e se destaque da concorrência. As ideias de gestão empresarial exigem uma visão estratégica para enfrentar os desafios, buscando competências e habilidades para atuação em diferentes áreas. No ramo empresarial é de fundamental importância fortalecer o foco de Gestão em todas as áreas da empresa como estratégia que aumenta a competitividade, o que permite ao empresário tomar decisão com rapidez e segurança, suportado com dados demonstrados de forma simples que facilitam o acompanhamento do Setor e de seus resultados. Existem empresas que são inovadoras e são seguidas pelas demais e outras que seguem o mercado. Muitas empresas, embora não inovadoras, acabam tendo mais sucesso que as inovadoras, pois embora copiem os produtos os oferece com maior competência e criam na mente do prospecto a percepção de empresa de vanguarda. Todas as tarefas em uma empresa podem ser delegadas, menos a visão de futuro. Esta é uma tarefa exclusiva de seus criadores e dirigentes que deve ser mostrada aos colaboradores e constantemente reforçada.